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未来随着消费升级和产业繁荣，供应链的重构与演进不仅在汽车行业，而且在后续的多个细分产业也将成为新主题，点连成链，链连成网，通过重构成本、效率、体验，真正形成数字经济发展的新基础。
对于京东来说，这是一条“以实养实”的产业互联网道路；而对于中国工业发展来说，这也是一个供应链进化升级、生产力向上生长的美丽故事。
作者 | 皮野
制作人 | 工业家
2023年上半年，京东组建了一支“庞大”的出差团队，团队由京东一位副总裁带队，还有京东企业业务、京东行业、京东技术、京东物流等多达6、7个部门的业务人员。
此次京东之行的目的地是国内一家大型汽车企业，此前双方已在采购等业务上展开了一些合作，而京东此次到访也是为了加强双方的对接，寻找更大的合作空间。
这并非个例。
越来越明显的是，随着产业数字化浪潮的加速，中国汽车行业供应链正在发生着微妙的变化。
近日，一份名为《2023中国汽车行业数字化转型报告》的调查显示，在所有接受调查的汽车企业中，超过55%的企业支持数字化转型，但只有36%的企业除了有明确的意图外，还制定了初步计划。
更加引人注目的是，如果说此前汽车行业的数字化重点是在ERP、MES等车间生产环节，那么现在这种数字化需求正在蔓延至供应链的各个节点，比如采购、设计、物流、营销等，而不仅仅局限于生产。
这也是京东团队频频出现在车企的原因。其实这并不是京东第一次出现在车企，过去几年，包括吉利、福特、沃尔沃、岚图等多家车企都曾登上京东的服务名单。
显而易见，这项服务不仅落实在前端采购，还涉及到一系列的供应链节点。在京东数字化供应链的支持下，这些企业内部节点不仅正在呈现数字化演进模式，而且在汽车企业的不同场景中被连接成完整的新型供应链。
汽车行业数字化的下一个命题是什么？或者说，汽车行业、乃至整个产业的新供应链应该是什么样的？这是中国产业数字化浪潮下必须要考虑的命题，也是京东试图给出的答案。
一
从采购到供应链，玩好游戏
去年7月，《中国工业报》刊登了一篇题为《汽车行业数字化转型：时代大变革下的新机遇》的文章，文章对汽车行业当前面临的数字化转型进行了充分的分析和阐述，同时还将汽车行业的数字化分解为几个更具体的命题，除了固有的数字化研发、数字化生产外，还将数字化供应链和数字化营销列为最重要的挑战之一。
确实，目前汽车行业的数字化不仅仅在工厂等生产端，还包括采购、物流、仓储、营销等供应链的许多其他节点，这些也正在成为汽车行业数字化的下一个战场。
从去年开始，“新能源三巨头”之一的小鹏汽车就开始着手内部重组，先是调整了供应链事业部，将原来的供应链服务部、营销服务采购部、零部件采购部合并为一个部门，加强采购管控。今年，这一重组进程进一步加快。有消息称，小鹏正再度开启新一轮“反腐”行动。
这背后的原因，是采购制度的“黑箱”。小鹏汽车并非孤例，据不完全统计，超过三成车企存在采购制度“黑箱”，腐败金额占到企业营收的5%-7%。
但从本质上看，采购体系的黑箱性不仅影响企业资金损失，也成为整个产业链效率的瓶颈。对于很多车企来说，他们还处于线下采购模式，即把需求传递给本地供应商，通过比价敲定整个采购，中间除了几张单子，所有的流程和环节都不清楚。这种黑箱性反馈到后端的生产链，导致生产进度无法掌控，突发状况难以应对。
不仅仅是采购，作为车企毛细血管的物流、新交通领域的前端营销都成为了瓶颈。传统模式下，物流更多处于线下作业的状态，对于车企来说，很难清楚知道采购物资的具体状态，包括出发、到达时间等。
再比如前端营销，相比于之前汽车市场供大于求的背景，现在车企需要构建更加完善的营销体系和足够数据驱动的消费者模型，才能搭建出足够贴近消费者的场地，成为车企真正的C位。
京东一直有一个非常著名的十节甘蔗理论，将供应链分为十个节点。这十个节点涵盖了从前端设计加工到后端营销等各个环节。如果要实现供应链的数据驱动和智能协同，必须实现所有节点的数字化连通。
京东汽车行业“2+4+X”服务体系
（“2”基础设施、“4”供应链能力以及围绕汽车产业上中下游的各类业务场景）
也可以说，对于如今的汽车行业来说，单纯基于生产流程的管理很难成为“降本增效”的唯一支撑，若想寻求更大的降本增效空间，必须实现更彻底、更完整的供应链数字化转型。
过去几年，在供应链不同节点，包括采购、物流、营销、IT系统建设等都出现了相应的服务商，比如帮助车企搭建在线采购比价系统、帮助车企搭建物流BI面板、帮助车企搭建前端DaaS系统等等。但不同服务商的系统往往比较分散，导致在POC环节上效果不错，但在实际业务运营中很难形成协同。
从更广阔的视角看，汽车行业的数字化是中国所有行业中最为复杂、进展最为迅速的行业之一。然而，对于这个“工业明珠”而言，其刚刚起步的生产数字化却滞后了。他们真正需要的不再是单点的数字化服务，而是能够从头到尾打通的供应链支撑。
那么，这个链条、这盘棋该怎么下呢？
二
京东在数字供应链中的模式
“其实在这次会议前几天，我们和京东很多板块、不同部门开了很多次会议。”京东团队相关负责人说，“双方会建立一个整体的规划，这个规划一开始可能并不准确，但这是双方的共识。”
更准确的说，在公司内部，京东想要做的是“整盘棋”，也就是超越个别节点，想要帮助公司完成整个大视角的转型和提升。
个中原因不难理解，那就是对于企业和京东来说，虽然采购、物流、营销等单点的建设已经在进行中，但距离将点连成链的价值真正实现还有很长的路要走，而这也是双方接下来的核心任务。
“在此前合作的基础上，现在双方的合作正在慢慢延伸到其他业务方向，从工业品采购到物流到员工服务，到市场营销等等。”上述负责人告诉记者。
在接受由点到链的转变上，“信任”对于京东来说是一个重要因素。
从能力角度看，这种信任是一步步建立起来的。就今天的京东而言，它最大的标签就是数字化供应链。如果把这个标签拆开，我们可以清晰地看到一批重构的供应链单点场景业务，比如采购场景中的京东企业业务和京东行业，物流履约场景中的京东物流，京东零售营销能力，以及京东底层的算力和人工智能技术能力，这些都构成了服务的核心组成部分。
这些部件在过去的很多服务中都得到过验证，比如在与长安汽车的合作中，为了满足长安汽车内部的“物料需求”模式，京东工业在工厂附近建设了一个专门的正向仓库。
物料订货模式是汽车行业常见的需求，即工厂产线会提前规划出一份整月所需的物料清单，交给供应商，然后在需要物料的前一天发起需求，第二天将指定数量的物料送到指定车间。如果产品没有按时交付，罚款按分钟计算，每分钟可达数千元。
据了解，京东位于重庆宝石达渝府物流中心的1号智能正向仓已投入运营，占地面积约600平方米，可覆盖长安汽车两江一、二、三工厂，长安汽车渝北工厂，模具厂，发动机一、二工厂等8个厂区，平均距离每个厂区仅约10公里。
每个月，长安汽车八大工厂月度计划涉及的物料都会提前送至前转仓进行暂存，一旦产线发起采购需求，便会以最快的速度由专门的人员和车辆配送到厂。
更值得一提的是，正向仓的价值不仅仅在于“Just in time”的时间满足，在京东工业正向仓，包括物料记录、运输流向等一系列固有环节都由之前的手工记录模式转变为数字化形式，真正实现了路线的清晰可视化。
因此在固有采购环节，京东行业也助力长安汽车构建了更具韧性的采购供应链模式。据了解，长安汽车的采购目录现在共收录了约1.5万种工业品，涉及微量润滑油、多用途抗磨脂、气动模具研磨机、合金球头铣刀等多个专业工业品。在一些场景下，对工业品品牌也提出了专业化要求，比如戴杰的刀具、3M的研磨产品等。
这种特殊的采购需求基于传统线下模式难以完全满足，或者即使满足也难以实现供给侧的弹性和柔性。长安汽车基于京东工业采购平台，构建了完整的线上采购体系，真正实现了采购供应链的柔性化。
“在很多大型项目中，我们更多扮演的是供应链运营的角色，比如一些核心品类的采购，我们会让企业直接跟原厂对接。但在一些特殊的应急情况下，我们也可以快速帮助企业满足需求。”京东相关负责人表示。
长安汽车是一个缩影，在京东提供的汽车行业解决方案中，可以清晰地看到更加清晰的数字化供应链指引。除了长安汽车服务中的采购、物流仓储实践，比如在营销端，京东不仅可以帮助企业定制营销产品，还可以从营销策略、执行方案、效果评估、复播优化等多个方面，帮助汽车厂商基于京东零售“京东营销360”解决方案，构建立体的品牌传播和有效营销模型。
也可以理解为，京东给车企提供的数字化支持，并非简单基于单点的赋能，更大的价值在于对整个企业供应链的数字化运营支撑。基于这些在京东内部成长和实践的“一站式”能力，这些节点在企业内部能够实现更加顺畅的接轨和打通，从而帮助企业构建从生产前到生产后的完整数字化链条。
三
新型产业供应链正在显现
在京东的服务模式背后，一个更值得思考，或者说需要摆在今天中国产业和经济发展最前沿的问题是：汽车，或者说产业的新型供应链应该是什么样的？
“现在京东对一些企业来说，是不可替代的。”京东相关负责人告诉记者，“随着汽车‘智造’要求越来越高，企业对生产之外的其他环节也有了更多的要求，也就是数字化运营，而这正是京东的优势。”
从某种程度上来说，数字化转型程度是当前车企排名战的关键因素。来自业内的几个信号是，早在2020年，一汽大众奥迪就提出了七大举措加速品牌数字化进程；而宝马也在“宝马中国数字体验媒体沟通会”上发布了中国区“以客户为中心”“用数据赋能”“构建适应数字化进程的组织”的数字化战略；奔驰在今年10月发布的全新战略路线中，六大支柱中有三项与数字化相关。
过去几年，一汽、长城、比亚迪等国内汽车企业也纷纷公布相关数字化战略。
从更广阔的视角看，数字化是汽车行业乃至中国整个工业赛道的老大难问题。无论是美的、格力、三一重工等最早的工厂机床数字化建设，还是随后推进的以ERP为基础的项目管理，都是工业供应链数字化的生动注解。
但就目前而言，这样的解释显然还不够。过去十几年，对于汽车这样的工业企业来说，供给弱于需求，数字化的核心重点在产品研发，也就是车间的生产管理，对于汽车企业来说，只要做好产品就能占据市场C位。
现在水温明显已经发生了变化，随着中国社会经济的发展，包括汽车在内的大宗商品已经进入库存时代，也就是从供需角度看，是供给过剩的。现阶段最核心的竞争点不仅仅是产品本身的调性，还有价格、营销背后的数据运营等一系列围绕用户的因素。
这也是今天选择京东的根本原因。无论是前端采购、物流履约，还是后端营销，本质都是汽车企业下半场核心竞争力的重塑。通过数字化采购、在线履约、仓储配送，从源头实现产品低价化，通过零售端的后端营销实现私域运营和精细化用户经营。
如果说汽车乃至工业领域的精益管理，以前更多的是聚焦在生产过程，那么如今其范围已经扩大到整个供应链，通过对供应链十个甘蔗节点分别进行重构，可以提升其在新环境下的竞争力。
这次重构也是京东TOB各部门针对汽车企业不同场景给出的具体解决方案，例如在京东企业业务和京东行业的支持下，公司搭建了更加灵活、韧性更强的线上采购体系，在保证信息可视化、采购综合性的同时，还能基于特定场景进行定制化采购。
针对汽车行业定制营销场景
例如，在京东物流的赋能下，专为B端打造的正向仓，在实现多要素数据化的同时，确保整个供应链更加稳健。
这些整合的采购、设计、物流以及公司固有的生产能力，将通过数据流转化为前端零售营销模式的新基础。
这正是新型汽车供应链的新范式。事实上，在11月15日中国汽车工业协会与京东联合发布的《汽车行业供应链数字化白皮书》中，这一范式路径有了更清晰的诠释，即在混合多云、大数据、物联网、人工智能以及各类中台构成的数字化基础设施和物流基础设施之上，汽车企业的数字化应该覆盖商品供应链、服务供应链、物流供应链、金融供应链等所有供应链要素，同时围绕汽车上中下游，也就是供应链各个环节实施数字化。
细分下来，比如基于生产物料的供应链规划，MRO的数字化采购、履约服务、仓储配送，以及供应链金融、数字营销、营销物料采购、员工福利采购等前端节点的重构，从而实现供应链上数据的高效流动，实现全端集成。
所有端点就像一盘棋，整个链条都被数字化了。
四
如何理解“新型实体企业”？
我们回到核心问题，为什么选择京东？或者说，京东能成为汽车数字化转型的建设者，或者说新供应链的建设者吗？
关于京东最重要的一个标签是“新型实体企业”，实体企业的概念经常被解释为拥有线下资产，以及相应的线下渠道，与互联网平台企业有所区别。
京东是当前中国产业经济发展中的一个特殊企业，从其具体的企业形态来看，其具备互联网的技术属性，可以看到对AI、大数据、云计算等一系列数字技术的应用和实践，这也强化了京东在C端的可信电商属性。
但从实际的企业架构来看，另一个足够准确的标签是，这是一家实体企业。无论是其自营零售商模式，还是其始终投入和优化的物流业务，还是包括技术在内的供应链底层基础设施，都在验证京东的实体标签。
更根本的理解是，过去几年，京东所做的是基于先进的数字化技术，对固有的物理模型进行改造和重构，使供应链的每一个节点都在线化、智能化，最终以自身为样本，构建起一整套以数据为核心基础的数字化供应链模型。
近年来，这条路径愈发清晰。我们看到的是，在这家兼具TO B和TO C属性的企业里，站到最前面的不仅仅是零售等服务消费者的电商业务，还有来自前端工厂、金融科技、物流仓配、数字化采购等多个TO B板块的供应链业务。在京东这个特殊的领域，TO B和TO C的能力结合在一起，不断锤炼强化，从而构筑了在当今产业经济时代向上成长的京东。
今天，京东正在把这条产业供应链和数字供应链的能力开放给众多传统实体企业，帮助它们在生产场景之外更加灵活的成长和演进。
这正是当今汽车行业或者工业领域正在发生的事情。
京东相关负责人告诉《财经》，在包括长城汽车、吉利汽车、长安汽车等越来越多的汽车企业中，京东“一站式”能力正在企业内部逐步落地，从采购到物流、从仓配到金融科技、从金融科技到前端营销等这些节点，正以磁石效应逐渐成为汽车企业的新基础设施。
可以预见，在未来消费升级、产业蓬勃发展的背景下，供应链的重构与演进不仅在汽车行业，而且在后续的多个细分产业领域都将成为新的主旋律，点连成链、链连成网，通过成本、效率、体验的重构，真正形成数字经济发展的新底盘。
对于京东来说，这是一条“以实养实”的产业互联网道路；而对于中国工业发展来说，这也是一则供应链进化升级、生产力向上生长的美丽故事。
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